Horacio Marín“Olvídense del éxito, del fracaso; busquemos la superación”

Este reportaje es algo atípico, por mi historia personal. Al ver el entusiasmo y la determinación con que Horacio Marín está transformando la compañía más emblemática de la Argentina, no pude dejar de pensar en mi padre, José Estenssoro, que tenía el mismo sueño. Cuando dirigía YPF en la década de 1990, antes de que su avioneta se estrellara en Ecuador, la compañía había alcanzado el puesto 11 en el ranking mundial. Los desmanejos políticos que vinieron después la dejaron completamente rezagada. Hoy, su potencia se vuelve a desplegar. Por eso llamé al CEO de YPF sin conocerlo y le propuse esta conversación.

–Me impactan la determinación y la urgencia que demuestra para transformar YPF en una gran compañía con proyección global. Una impronta que tuvo la gestión de mi padre hace más de 30 años, pero después se perdió. –Yo siempre hablo del espíritu Estenssoro. Él hizo algo que es único, que yo lo percibí trabajando acá. La gente de la calle no tiene por qué entenderlo, pero no sé si en el ámbito mismo de la energía se dan cuenta de lo que significó haber pasado de YPF Sociedad del Estado a YPF Sociedad Anónima y que cotice en los Estados Unidos. Creo que impidió incluso que haya quebrado. Porque dentro de todo, YPF sigue siendo una compañía privada. [NdR: es una sociedad anónima de derecho privado en la que el Estado argentino y las provincias petroleras por ley tienen el 51% de las acciones]. Yo me beneficié fuertemente de esa decisión porque te permite hacer de YPF, si es tu voluntad, una empresa absolutamente profesional y que vaya hacia arriba. En cuanto a los programas, él se desprendió de las áreas marginales, nosotros de los campos maduros que no son rentables, muy similar. Pero hay una gran diferencia: cuando yo asumí la tuve más fácil, porque tenía Vaca Muerta. Lo que Estenssoro hizo para que la empresa crezca fue internacionalizarla.

–Comprar yacimientos en todo el mundo. –Comprar crecimiento. ¿Por qué? Porque no había áreas para que YPF tuviera el crecimiento que necesitaba. Yo tengo Vaca Muerta, entonces tengo que concentrarme en la Argentina porque las inversiones son gigantes. Pero hay un paralelismo en la forma de hacer. –Sobre todo en el sentido de urgencia. –Cuando entré a YPF sabía que lo que no hacía en el primer año no se hacía más. Si no lo hacés rápido, YPF no te da respiro. Llegué y de entrada dije que me quería quedar hasta 2031, porque esta es una industria de proyectos de largo plazo. No se pueden hacer en tres, cuatro años. Yo tengo un proyecto de ocho años; en ese período vamos a lograr todos los objetivos. Y creo que en la Argentina, en general, pocos miran el mediano y largo plazo.

–¿Cuando asumió ya tenía un plan para YPF o lo formuló una vez que vio lo que tenía entre manos? –Cuando me dijeron que iba a ser el CEO me generó muchísima adrenalina. Me despertaba entre las 4.30 y 4.45 de la mañana. Y le dije a Adriana, mi señora: “Voy a armar el programa de YPF, no quiero llegar y ver qué hacer”. Así que el Plan 4×4, los pilares y la estructura ya los tenía preparados. El día que ingresé los presenté en el directorio. Luego, por supuesto, empecé a ver números que no tenía y otras cosas que no sabía. –¿Cómo definiría el Plan 4×4? –Cuando lo armé tenía un significado económico y otro conceptual. El Plan 4×4 tiene como objetivo cuadruplicar el valor de YPF en cuatro años, durante el primer período presidencial de [Javier] Milei. Y también significa que vamos a avanzar como un tractor. Estoy armado para todo terreno.

–Como una 4×4. –Para que sea simple de recordar, dentro del Plan 4×4 hay cuatro pilares. Todos los que trabajamos en YPF sabemos el objetivo y los caminos hacia el objetivo. El primer pilar es el desarrollo de lo más rentable que tiene YPF, que es Vaca Muerta, y la construcción de una infraestructura común para todas las compañías. Sin esa infraestructura la Argentina no podría llegar a producir el millón de barriles de petróleo que va a producir a fin de año o en enero del año próximo. El segundo pilar es el manejo activo del portafolio; significa salir de donde perdemos plata y entrar en cosas que son tu core, el núcleo de tu negocio. En Vaca Muerta, en los yacimientos nuevos, tenemos un lifting cost, que es lo que cuesta levantar el petróleo hasta ponerlo en la superficie, de US$ 3 por barril o US$ 4 en promedio. En los campos maduros estábamos en el mejor de los casos en US$ 25–27, y, en el peor, en US$ 95.

–¿El tercer pilar? –El tercer pilar es algo a lo que me dediqué mucho en mi carrera profesional: lograr eficiencia en las operaciones y eso lo hicimos en toda la cadena. Desde que perforo, fracturo, transporto, refino, en comercial, logística, ventas de gas, ventas de petróleo. Cuando terminemos la entrevista quiero mostrarle lo que es nuestro ADN, los Real Time Intelligence Centers (RTIC), Centros de Inteligencia en Tiempo Real. Son lugares donde tenemos toda la tecnología y aplicamos inteligencia artificial, ahí llegan todos los datos en tiempo real de las operaciones, las refinerías, los equipos, los medidores. Vemos todos los surtidores de toda la República Argentina en tiempo real, cómo va consumiendo la gente hora por hora. Vemos todos los alfajores, todas las hamburguesas, todas las cosas en tiempo real. Tenemos 14 centros. En el mundo solo Exxon tiene algo similar.

–¿Por eso decidieron bajar los precios de noche en las estaciones de servicio, porque vieron que perdían plata? –Como ahora estamos midiendo la demanda en tiempo real y la vemos minuto a minuto, surtidor por surtidor, podemos sacar la rentabilidad de la estación de servicio hora por hora. De 0 a 6 de la mañana las estaciones de servicio no cubrían los costos, y a las 3 era el pico mínimo de compra. Tomamos una decisión en contra del sentido común, que a primera vista sería cobrar más o cerrar en ese horario. Pero como la estación de servicio no puede cerrar, porque brinda un servicio a la comunidad, bajamos los precios de los combustibles un 6% en ese horario. El consumo aumentó 42%. En YPF, hasta la semana pasada que vi los números, a las 3 de la mañana no perdemos dinero en la República Argentina. Fue instalar un concepto de la misma forma que pensaba Estenssoro, la rentabilidad. YPF es una compañía que tiene que generar valor. No es una compañía para subsidiar. Nuestro objetivo y nuestro deber es generar valor para todos los accionistas. El 51% es del Estado Nacional y las provincias petroleras.

–¿Ahora se reinvierten todas las ganancias? Porque durante la argentinización ideada por Néstor y Cristina Kirchner, cuando la familia Eskenazi y Repsol eran accionistas, retiraban más ganancias de las que generaba la compañía. –Nosotros reinvertimos todo. Ahora se viene el proyecto Argentina GNL, que va a consumir mucho dinero, pero puede duplicar a YPF, duplicar la producción, el valor de la compañía. Entonces, cuando nosotros ya estemos en esa situación, vamos a empezar a pagar dividendos.

–Usted afirma que en 2031 la Argentina va a exportar US$ 30.000 millones en hidrocarburos, que esta industria puede ser una segunda turbina para producir riqueza, progreso y dólares para el país, como el campo. ¿Habla en nombre de YPF o de la producción del país?

–Esas noches en que pensaba el plan para YPF, me debatía mucho en cómo comunicarlo. YPF es una empresa que se identifica con la Argentina. Acá están todas las ideas y todas las ideologías de la gente. Yo estaba convencido de que para dar vuelta el barco tenía que tener algo que nos uniera y no generara grietas. Para mí tener un objetivo de país en una empresa como YPF era clave, hablar de Energía Argentina, que es nuestro hashtag, nuestro objetivo de país.

–¿Ese objetivo de país también se trasladó a las alianzas que YPF hizo con otras petroleras para construir oleoductos, gasoductos y plantas de licuefacción de gas para exportación? Muchas son competidoras. –Sí, porque había que hacer mucha infraestructura. Cuando uno mira los últimos 20 años, la Argentina en gas y petróleo no creció. –Más bien cayó la producción, tuvimos que importar energía desde 2011 hasta 2024. Recién el año pasado se superaron récords de producción de hace casi 30 años. –Para desarrollar Vaca Muerta había que hacer mucha infraestructura. Había que hacerlo entre todos. Era muy importante poner un objetivo que llamamos de industria, de país. Cuando lleguemos a ese objetivo, de cada tres barriles producidos, uno se va a consumir en el mercado interno y los otros dos se van a exportar. Para eso había que cambiar de un sistema donde en general éramos todos competidores y nos escondíamos las cosas, a un sistema más colaborativo. YPF tiene alrededor del 50% de la producción diaria de Vaca Muerta, necesitamos la otra mitad. Vaca Muerta Oil Sur, el oleoducto que va desde Vaca Muerta hasta el puerto de Punta Colorada en el Golfo San Jorge, es la primera obra privada que se hace en 20 años. –Los argentinos expresamos un gran amor por YPF, sin embargo, la empresa fue usada como una caja para financiar la política durante décadas, con déficits enormes. Nicolás Gadano, autor del gran libro Historia del petróleo en Argentina, dice que hubo solo tres períodos en que YPF fue manejada profesionalmente: en la época inicial de Mosconi y su sucesor Silveyra, hasta 1943, y después en los 90, con mi padre. Por razones políticas o por corrupción, la joya de la corona ha sido más un lastre que una turbina para el desarrollo. –Habrá leído en los diarios que en mayo la industria del oil and gas exportó por primera vez más que el campo. ¿Por qué ocurrió? Yo creo que logramos hacer un círculo virtuoso. Primero, el Gobierno ve al sector privado y la propiedad privada como fundamentales y es económicamente amigable hacia las inversiones extranjeras. El RIGI además da estabilidad fiscal. ¿Qué pasa hoy en Medio Oriente? No hay estabilidad. Entonces la gente quiere comprar gas de la Argentina y de países donde haya seguridad energética. Los inversores extranjeros querían seguridad jurídica, seguridad cambiaria, seguridad fiscal. Creo que el Gobierno hizo muy bien su trabajo en poner los incentivos claros. Mejoró la macro, el riesgo país bajó de una forma impresionante, la inflación bajó terriblemente, dio las condiciones para la inversión. Con el gobierno de la provincia de Neuquén y el gremio, el SUPeH, todos vamos para el mismo lado, nos sentamos y acordamos para que la Argentina exporte más.

–¿Cómo se compara Vaca Muerta con los yacimientos de Estados Unidos, que producen el 80% del shale oil y shale gas del mundo? –La calidad de la roca de Vaca Muerta es mejor que la norteamericana y eso compensa la diferencia de escala. Nunca vamos a tener la escala de Estados Unidos, por eso tenemos que compensar mejorando la productividad. En nuestra industria, y en todas las industrias, tenemos que entender que la productividad llegó para quedarse, porque de lo contrario no podemos competir. Y los negocios subsidiados no tienen sustento ni largo plazo. Se caen solos.

–Hablamos de los tres pilares del Plan 4×4; nos faltó el cuarto, el proyecto más ambicioso, Argentina GNL. Usted dice que necesita hasta 2031 para llevarlo adelante. Pero el año que viene hay elecciones presidenciales, ¿habrá continuidad? –YPF tiene un proyecto de largo plazo, por lo menos 8 años, para convertirse en un exportador confiable de gas natural licuado para el mundo. Yo no miro los diarios, no sé si hoy pasó algo, si subió o bajó algo. ¿Por qué? Porque el largo plazo rompe el cortísimo. Yo en 2045 no sé dónde voy a estar. Espero estar vivo, así puedo seguir disfrutando a mis nietos, que serán mucho más grandes de lo que son hoy.

–¿Qué edad tienen? –Tienen 4, 2 y acaba de nacer el tercero. Pero sí sé que en 2045 la Argentina va a ser una gran exportadora global de GNL. No puedo estar mirando si en un canal dicen una cosa y en otro, otra. No especulamos. Esa es la clave del éxito. Yo saco la palabra éxito porque el éxito tiene el lado antagónico del fracaso. Y los seres humanos tenemos pánico al fracaso. Entonces le digo a la gente: “Olvídense del éxito, del fracaso; busquemos la superación. Pongamos objetivos muy altos”.

–Borges decía que el éxito y el fracaso son dos impostores. –No soy un intelectual. Pero lo que estamos haciendo no se logra porque hay una persona. Hay cientos, diría miles de personas que están comprometidas con el objetivo, que trabajan con pasión. La pasión es la que genera resultados extraordinarios. La normalidad genera resultados ordinarios. ¿Estoy loco? No sé, así trabajamos.

–Hoy hay una especie de competencia para saber quién es el padre o la madre del boom de Vaca Muerta. Con el fallo favorable para YPF en la Justicia de Nueva York, Cristina Kirchner salió inmediatamente a decir que el boom actual fue posible gracias a la estatización de YPF. Lo mismo Kicillof. Hasta Alberto Fernández señaló que ellos habían sido los padres de la criatura. Obviamente, Milei también se atribuyó la paternidad. ¿Cuál es su visión? –Creo que ya lo contesté. Coincido con el presidente Milei. Vaca Muerta se desarrollaba muy lentamente, la infraestructura era inexistente. Después de la nacionalización no hubo inversiones genuinas en la industria energética, salvo programas de subsidios e incentivos focalizados. Para generar riqueza, los incentivos tienen que ser los correctos, como ahora.

–Argentina GNL va a ser la inversión privada más grande en la historia de la Argentina y Latinoamérica. ¿Los inversores no preguntan por el riesgo político y electoral? –Yo soy optimista y voy para adelante. Soy un convencido de que va a haber continuidad. Si una empresa italiana como ENI y otra de Emiratos Árabes como XRG están dispuestas a invertir US$ 25.000 millones para producir durante 20 años en Vaca Muerta es porque los incentivos son los correctos.

–Me gustaría hablar de su infancia en La Plata. Cuando mira hacia atrás, ¿qué rasgos del chico que fue o de su familia fueron decisivos para que hoy esté al frente de la empresa más importante de la Argentina? –En primer lugar, fue un gran cambio que el presidente Milei me haya elegido para dirigir YPF por trayectoria y sin conocerme. Lo conocí después de asumir. En cuanto a mi infancia, cuando pienso en los valores que me inculcaron, los centralizo en mi abuela. Ella me transmitió los valores de honestidad, meritocracia y que nada se consigue sin esfuerzo.

–Ella vino a la Argentina durante la Segunda Guerra. –Ella era una persona con foco en el largo plazo, independientemente de su situación, y creo que eso lo supo transmitir a todos sus descendientes. Vivía con nosotros, murió cuando yo tenía 18 años. Mi papá era arquitecto. Mi mamá vive, tiene 90 años, está muy orgullosa. De joven trabajaba en una peluquería. De ahí viene la anécdota de mi abuela, el ejemplo de meritocracia más fuerte. Ellos habían llegado de Italia, después de la Segunda Guerra. Cuando entró al baño de la casa y vio que solo había una letrina, miró a los hijos y les dijo: “A partir de mañana vamos a trabajar todos, nos merecemos un inodoro”. Mi mamá tenía 11 años y al otro día empezó a trabajar en una peluquería.

–De adolescente fue tenista profesional, rindió libre cuarto y quinto año para competir en torneos nacionales e internacionales. –El tenis me ayudó a enfocar, a buscar objetivos. Los deportes competitivos tienen un foco en la excelencia, en la meritocracia, en la calidad y la superación.

–Llegó a jugar en Wimbledon, su sueño. ¿De dónde le viene esa garra competitiva?

–Mi vieja es una persona que transmitía eso. Yo tengo mucha más relación con los tanos, mi familia materna. Ellos siempre tuvieron un tema fuerte de superación. Mi mamá es un ejemplo, si tiene un problema dice: “Ya pasó, vamos para adelante, hay que seguir, hay que mejorar”.

–¿Al petróleo llegó por vocación? –Por casualidad. Soy ingeniero químico, tuve un promedio en la facultad de 9.47. Me había casado y, para comer, durante la semana, de noche, daba clases de entrenamiento de tenis. Los sábados y domingos daba clases particulares. Estaba haciendo un doctorado en reacciones químicas y en el Conicet el sueldo no te alcanzaba para nada. Un día de mucho frío, recuerdo que se me congelaban las manos, se me acercó una persona. Yo entrenaba a la hija. Me sugirió que presentara mi curriculum en una empresa que buscaba gente, Tecpetrol. Yo tenía 24 años y pensé: “No tengo nada que perder”. Me llamaron, tuve tres entrevistas y quedé.

–Se quedó 35 años en Tecpetrol, la petrolera de Techint. –Nunca pensé en irme. Me llamaron durante el gobierno de [Mauricio] Macri, algunos pensaban que podía ser la persona para dirigir YPF. Ahí me picó el bichito, pero no era el momento. Ahora fue el momento justo.

–Usted estuvo al frente del desarrollo de Fortín de Piedra, la inversión más importante de Tecpetrol en Vaca Muerta. Me llama la atención que nunca lo pusieran de CEO. –Yo manejaba todas las operaciones. Esa decisión la tomó el dueño, hay que preguntárselo a él.

–¿YPF es el partido que le hubiera gustado ganar en Wimbledon? –Yo tomo esto con pasión, no me tomo vacaciones. No digo que a veces no esté cansado por la edad, porque estoy hasta las 11 o 12 de la noche. Pero al otro día sigo y sigo, tengo mucha energía.

–Su hija es pediatra, especializada en oncología infantil; debe ser muy duro tratar niños con cáncer. –Julieta siempre fue muy buena alumna. Estoy feliz de que haya estudiado Medicina y que se dedique a la oncología y lo haga por vocación.

–En el directorio de YPF no hay ni una mujer, en las altas gerencias tampoco. ¿Por qué?

–En Recursos Humanos, sí. Ahí están las amazonas, se los digo siempre, son todas mujeres.

–Esa es un área tradicionalmente femenina. –Es un problema de nuestra industria, la parte operativa es muy dura. Las mujeres piden salir de esas áreas, porque tienen que ir continuamente al campo. En mi círculo íntimo trabajo con muchas mujeres, en las presentaciones, en prensa, comunicación.

–Para alguien que nunca estuvo en la función pública, usted ha demostrado una gran ductilidad política. Llegó a Milei a través de Nicolás Posse, el primer jefe de Gabinete, y Eduardo Rodríguez Chirillo, exsecretario de Energía; ambos duraron poco. Paolo Rocca fue su jefe durante años y tuvo una pelea fuerte con el Presidente por una licitación. El propio Gobierno recibe críticas feroces de la oposición, pero a usted lo respetan. He visto entrevistas de periodistas de todo el arco político, y lo tratan muy bien. Hizo acuerdos con McDonald’s, Tesla, quiere vender acciones de YPF en los surtidores, y nadie lo tilda de neoliberal. ¿No es raro?

–No es raro. Yo vengo todos los días acá, no le pregunto a nadie cómo piensa ni mucho menos. Lo que hago es generar valor para YPF. Es lo que me encomendó el Presidente. El que está en contra de que YPF genere valor está equivocado. Yo le digo a todo el mundo que nosotros no trabajamos para personas, trabajamos para YPF. Vos no trabajás para Marín, trabajás para YPF. Siempre tenemos que tomar la mejor decisión para la empresa y no para las personas. Creo que ahí se ve el resultado. No es que sea un hábil político. Lo que hago es concentrarme en YPF. Mi foco está puesto en la apertura de la última válvula, del último barco de GNL, para retirarme y decir: “Cumplí mi ciclo, ahora es el ciclo de otros”. Eso es lo que hago. ¿Quiere ver el Real Time Intelligence Center? Había oscurecido sobre la Reserva Ecológica y el Río de la Plata cuando bajamos al piso 26 de la gran torre vidriada de Puerto Madero. El RTIC de Perforación y Fracking es una enorme sala de unos 1000 metros cuadrados con amplios escritorios a ambos lados, cada uno con pantallas cóncavas extra large y paredes recubiertas de pantallas gigantes con cifras, curvas y gráficos coloridos que cambian continuamente. Parece la NASA. También se ven imágenes de lo que sucede en diferentes pozos e instalaciones en Loma Campana. El RTIC opera 24/7 en turnos rotativos. La mayoría de los ingenieros, geólogos, geofísicos y técnicos que descifran atentamente la maraña de datos que llega segundo a segundo es relativamente joven. Al final del salón, en la zona de fracking, donde se decide y monitorea la fractura hidráulica para liberar el petróleo y el gas atrapado en la roca madre, hay varias mujeres trabajando. Ingenieras y geofísicas a cargo de uno de los procesos más sensibles y complejos en la extracción de petróleo y gas no convencional. Hay que inyectar aditivos, agua y arena para generar una explosión tan extrema que algunos la comparan con una reacción nuclear controlada a 30 cuadras de profundidad. Una de las ingenieras es de Neuquén. Como el fracking de cada pozo se dirige desde Puerto Madero, ella trabaja siete días seguidos en Buenos Aires y después descansa siete en su provincia. “¿Ve que tenemos mujeres en YPF? Ingenieras y científicas, excelentes profesionales”, señala Marín aliviado antes de despedirnos. Al salir a la calle y tomar un taxi sentí una gran emoción. Después de muchos años, me pareció que la Argentina se está preparando para entrar al futuro. Al menos en energía