Horacio Marín tiene una trayectoria de más de 35 años en empresas de energía. Habiendo iniciado su carrera con 24 años y tras haber pasado por distintas posiciones en Operaciones, Desarrollo, Exploración y Estrategia, asumió el cargo de CEO y presidente de YPF desde la llegada de Javier Milei a la Presidencia de la Nación.
En el marco de una profunda transformación de la empresa y tras el anuncio del desarrollo de la planta de Gas Nacional Licuado (GNL) en la provincia de Río Negro, el ejecutivo compartió un diálogo exclusivo con José Del Río, secretario general de Redacción de LA NACION, durante el segundo capítulo del Summit de Energía.
– Finalmente YPF eligió Río Negro y no la provincia de Buenos Aires, ¿esperabas tanta repercusión?
– No, pero después empecé a darme cuenta que era lógico por la envergadura del proyecto. Cuando empecé a trabajar en YPF había ya un oleoducto, que lo llamamos Vaca Muerta Sur, que iba a Río Negro y la planta a Bahía Blanca. Agarré un mapa y con una regla te das cuenta qué es más cerca.
[Cuando pregunté] dijeron que había una ley provincial que prohibía en el Golfo de San Matías [tener] un puerto de energía y que se había firmado un MOU [memorándum de entendimiento, por sus siglas en inglés] con YPF y Petronas. Cuando yo ingresé a YPF eso ya no estaba prohibido, entonces nos tomamos un tiempo y lo analizamos bien. Había pros y contras en ambos lados, pero miramos todo.
El puerto no es que un barco viene y estaciona, hay que hacer el puerto. En el piso hay que hacer 300 hectáreas de pilotines, rellenarlos y es mucho más caro en Bahía Blanca, pero es mucho más barato el puerto en sí que cuando estás en tierra firme. Fuimos analizando todo eso y nos da varios y varios cientos de millones de dólares más barato.
El proyecto de GNL es muy justo a bajos precios, no es simple y por eso no se hizo antes. Yo fui a hablar con ambos gobernadores y les escribimos una carta con los mismos siete puntos y contestaron. Inclusive Arthur D. Little, que es la compañía que contratamos, decía “aún si la provincia de Buenos Aires diese todos los incentivos que se piden por carta, nosotros recomendamos ir a Río Negro”, porque el análisis económico que hicimos, lo hicimos sin tener en cuenta los incentivos.
– Hay un plan de cuadruplicar el valor de la compañía en cuatro pilares y uno de ellos dice “Vaca Muerta: foco y aceleración en lo más rentable”…
– Vaca Muerta es nuevo, es un área no convencional, una reserva gigante. Hoy los costos operativos que tenemos [YPF y otras compañías] están en el orden de entre US$4 y US$5 por barril. Si uno mira las convencionales, que son áreas maduras que fueron muy importantes para la Argentina, los costos operativos están entre US$20 y US$50 por barril.
A mi [desde] el Gobierno Nacional cuando fue electo me dijeron “nosotros lo único que te vamos a pedir es que generes valor para YPF”, por eso el [plan] cuatro por cuatro. YPF es una sociedad anónima, es una compañía privada donde la mayoría es estatal y por eso el CEO y presidente lo selecciona el Gobierno, pero también el 49% que flota en las bolsas de Nueva York y Buenos Aires. Lo que yo tengo que hacer es maximizar el valor de los accionistas.
– ¿Es por eso que pusieron a la venta 50 campos maduros?
– Claro, YPF tenía una inversión muy grande ahí y no tenía poder de financiamiento. El único poder de financiamiento que teníamos a nivel externo, porque nosotros no tenemos partidas del gobierno nacional, era: o campos maduros, que la acción hace 20 años venía perdiendo valor; o [generar con los campos maduros] un nuevo ecosistema de desarrollos de empresas pequeñas. Así nací yo trabajando a los 24 años.
Generás eso y se empiezan a generar varias compañías que se dedican a los convencionales y otras que se dedican a los no convencionales. Si mirás otras compañías alrededor del mundo del tamaño de YPF, no tienen áreas marginales. Ya firmamos seis de 11 clusters, entre hoy y mañana estamos firmando otros dos y quedan tres pequeñas, para las que estamos en conversaciones con dos provincias. Con esto estaríamos terminando el tema de los campos maduros. Creo que eso es un gran avance para YPF y para el país, porque se está generando otra cantidad de empresas que van a invertir en esas áreas. YPF es más ineficiente que una empresa en ese tipo de áreas.
Yo cuando empecé a trabajar de joven, crecimos comprándole ese tipo de áreas a todas las compañías. Lo que nunca hay que hacer es menospreciar a la compañía que lo está vendiendo y decir que lo explotaba mal porque no es su foco, no puede generar valor.
– Roger Federer dijo que ganó el 80% de los partidos, pero sólo el 54% de los puntos… ¿Cuánto le incide en los puntos cada parte estratégica y cuánto en el partido general, que es cuadruplicar el valor?
– En los campos maduros hay que ganar muchísimos puntos. El campo maduro fue una de las cosas más complejas, porque ha cambiado la ley desde 1994 y se hizo más complejo el sistema. No solamente podemos decir “licito, gano y ya está”. Hay un tema regulatorio que tiene que ser aprobado por las provincias… legalmente es más complejo que lo que uno podía estimar. Es un gran trabajo que hicimos, gran ayuda de los gremios, de los gobernadores… la verdad es que no me puedo quejar, me están ayudando todos.
– Uno de los puntos habla no sólo de la gestión de campos maduros sino de la revisión de participación en empresas. YPF tiene participaciones en Brasil, Chile y otros países… ¿eso es estratégico o no?
– No es estratégico. YPF es una compañía de energía, entonces lo primero que hicimos fue ver todas las afiliadas. YPF Brasil es una compañía de lubricantes, tenemos en el orden del 5% o 6% del marketshare brasileño, tenemos una planta y en los últimos cinco años el Ebitda fue de un millón de dólares; no es para YPF. En Chile tenemos un canal comercial para venderle combustible a los aviones y lubricantes y ganamos menos de un millón de dólares. Hay que tener foco, es lo mismo que hablaba de los campos maduros.
Después, estamos viendo algunas otras plantas donde no tenemos rentabilidad. Metrogas, como tenemos que defender el valor de los accionistas, no es el momento para venderlo. Queremos esperar a que el riesgo país baje y que la Argentina empiece a despegar con la energía. Ahí vamos a maximizar el valor de los accionistas y nosotros nos tenemos que ir de Metrogas, no es nuestro foco.
Lo que es Y-TEC, que es la compañía de investigación y desarrollo, se estaba dedicando mucho al campo y yo no sé de campo. Me trajeron por mi trayectoria profesional a YPF e YPF es una empresa de energía, entonces todo lo que es campo se lo dejamos a la Sociedad Rural Argentina y al INTA. Nosotros nos dedicamos a la energía, al hidrógeno, al litio. Este es un objetivo profesional mío: yo quiero trabajar en YPF hasta el día que se inaugure el LNG, al otro día no trabajo nunca más.
Mi sueño en YPF, que incluye a todas las compañías, es que se inaugure el LNG y se desarrolle Vaca Muerta.
– ¿Cómo se gestó esto de Argentina LNG?
– Para ser competitivo a nivel mundial, tenés que tener escala. Cuando por televisión dijeron que yo iba a ser el número uno de YPF y me empezaron a llamar todos, vi que tenía oportunidad. Dije, “muchachos, esto lo hacemos entre todos o no se hace” y ahí viene Argentina LNG. Este proyecto del que estamos hablando implica duplicar la producción actual, que el floating LNG que son 40 millones de metros cúbicos y el otro 80 millones lo va a hacer YPF, Petronas y otras compañías argentinas.
Sin RIGI no había LNG porque a US$8, US$7,50 en Puerto Argentino, no era rentable sin el RIGI. Gracias a eso lo hicimos competitivo. La consultora Rystad [Energy], que es Noruega, sacó dos papers que dicen que Argentina LNG es competitivo a nivel mundial entre todos los proyectos que hay en cartera. De hecho, nos pone como más competitivo que los americanos.
Hoy tengo una videoconferencia para tratar de vender gas para una supermajor; hay otra que se enteró que íbamos a llamar esa y ya me llamaron para que los llame. En principios de septiembre estoy yendo a la India porque me dijeron que compra a compañías que tengan mayoría estatal. Si nosotros logramos ahora los primeros 40 millones, ya es una realidad, porque ahí es un financiamiento project finance, que lo vamos a conseguir, y después rápidamente vamos a conseguir los otros 80. Estamos en los próximos meses armando los equipos con todas las compañías, porque esto es un trabajo de todas las compañías. Vinimos a YPF a trabajar con toda la industria y no a competir con toda la industria.
– ¿Qué balance hace de la reunión que tuvieron usted y las otras compañías con el Presidente?
– Yo creo que fue una excelente visita. Hablamos de la industria y no de cada compañía. Él estaba muy comprometido para con nosotros, es un pilar muy importante para la Argentina. Si vos mirás lo que significa este proyecto 2031, igualaría a las exportaciones del campo actuales. Del punto de vista personal, encontré una persona muy cercana, tuvimos una comunicación como si nos conociéramos toda la vida. Cuando le di la mano le agradecí por la oportunidad, porque trabajar en YPF es algo extraordinario. No lo conocía y él decidió que yo vaya a YPF, así que se lo tenía que agradecer.
Yo he trabajado en una compañía que era de toda Latinoamérica y he ido con máximas autoridades a ver yacimientos en muchos lados y [Javier Milei] tiene un aura con la gente que no se puede creer. Fuimos al equipo de perforación y cuando bajamos, la gente de forma espontánea [lo esperaba] con una bandera, hay un video circulando y fue así. Le pedían la firma del casco, yo nunca vi en mi vida algo así.
– Si usted tuviera que decir qué significa la energía para el país…
– El despegue definitivo.